G
GulsahToptas
Kullanıcı
Heyhat, değişmemek ne mümkün! Biz insancıklar bile kendimizle ilgili onca ahkamı kesip değişmezlerimizi takasa çıkarabiliyorsak yıllar içinde, gelin tahmin edin hızının nice başlar döndürdüğü iş âleminde neler derdest edilmektedir. Değişim kaçınılmazdır. Değişmeyen tek şey değişimdir. Çünkü günümüz iş dünyasında değişimle gelen rekabetçilik ve inovatif olma, başarının en önemli anahtarlarındandır.
Madem sağır sultan bile bunları duydu, doğaldır o zaman her firmanın, boyutundan bağımsız, hayatının bir noktasında iri veya ufak bir değişim çabası içine girmiş olması. Zaten sorun genelde değişimi reddetmek olmuyor da, değişimle hedeflenen başarıya ulaşamamak oluyor maalesef. Neden mi? Değişim liderliği konusunda danışmanlık veren Amerikan Pivotal Resources firması, değişim projelerinin önemli bir bölümünün başarısızlıkla sonuçlanmasının ardında, yöneticilerin birçok ‘öncelikli’ projesini aynı anda gerçekleştirme sevdası olduğunu söylüyor. Müşterileri arasında yaptıkları bir araştırma, yaklaşık yüzde 40’ın bir sene içinde beş tane değişim projesiyle uğraştığını gösteriyor. Bu durum değişim portföyünün oluşumunda ince elenip sık dokunulmadığını ve neyin daha öncelikli olduğu konusunda güçlenmesi beklenen yönetimsel kasın zayıf kaldığını güzelce örnekler gibi. Peki bu kası güçlendirmek bu kadar mı zor? Pek de değil aslında. Bir değişimin başarılı kabul edilmesi için basit ama hayati bazı şartlar var: Etkin, şeffaf ve sürekli iletişim. Tam ve aktif yönetim desteği. Çalışanların katılımı. Organizasyonel planlama ve analiz. Geniş kabul görmüş değişim ihtiyacı.
Son zamanlarda, bu meseleye alternatif bir açılım getirebilmek adına, değişimin bazı şirketlerde, bazı insanlarca kabul görmemesinin beyin fonksiyonlarıyla ilişkisini incelemek moda oldu. İlgi, iki sene önce Strategy and Business dergisinde, psikiyatr Shwartz ve yönetim koçu Rock’un ‘Liderliğin Nörobilimi’ adlı bir makale yayınlamasıyla başladı. İK dünyasının kalbi HRMagazine Mart 2008’te nörobilim ve iş dünyası ilişkisini kapak yaptığında da tavan yaptı. Denen şu: İşin suçlusu ‘hard-wired’ yani doğuştan olan nöronlarımız. Çünkü değişim sadece bir şeyi farklı şekilde yapmaya karar vermek değil. Alışkanlıklarımızı değiştirmeye yönelik her deneme beynin fizyolojisinde de önemli bir değişim gerektiriyor. Ve fakat nöronlarımız bize hayatı kolaylaştırmaya ve beynimizi fazla yormamaya programlı. Bu noktada değişimin tetiklenebilmesi için üç nokta kritik: Odaklanma, beklenti ve dikkat yoğunluğu. Önce konuya iyice ‘odaklanılabilecek’ ortamlar yaratın. Sonra ‘beklentileri’ çeşitlendirmeye, kalıpları kırmaya çalışın. Dikkatleri tek bir aşamada (tek bir toplantıda) değil, süreklilik yaratarak (farklı zamanlarda, farklı toplantılarla) yoğunlaştırmaya çalışın. Farklı sonuçlar alacağınızı göreceksiniz.
ÇOK MU DEĞİŞTİN?
Değişim derken neden bahsediyoruz? Aslında yelpaze çok geniş ve işin rutin akışında ‘farklılık’ yaratacak her türlü ‘yeni’ uygulamayı bu kapsamda değerlendirmek mümkün. Deloitte, şirketlerdeki yeni yönetimsel yaklaşımları yani değişim programlarını üç ana kategoride topluyor, ki bence de oldukça zihin açıcı: Şirket dönüşümleri (birleşme, satın alma, yeniden yapılanma gibi), fonksiyon dönüşümleri (İK veya finans gibi belirli iş ünitelerinin revize edilmesi) ve kaynak dönüşümleri (dış kaynak kullanımı/outsourcing gibi).
Peki değişelim ama ne kadar ve nereyi değiştirelim? Azı karar çoğu zarar mı? İşte bu hafta İnsankaynaklari.com’la bu soruya cevap aradık. Yüzde 74 “Değişim iyi ama dozunda” derken, yüzde 16 “Ne kadar az değişiklik o kadar iyi” demiş. Yüzde 10 ise çok değişikliğin olumlu olduğunu düşünüyor. Amerika’da workingwounded.com’la ABC Haber’in beraber yaptığı benzer bir ankette sonuçlar aynı ama ufak fakat önemli bir farkla. Yine yaklaşık yüzde 75 değişimi dozunda beklerken, bu sefer değişimin çokluğunu bekleyenler yüzde 16, az olmasını isteyenler ise yüzde 10.
Belki de Türkiye’de ‘çok değişiklik’ beklentisinin görece az olması daha iyi. Çünkü Washington Universitesi’ne ait Olin School of Business’da yapılan bir araştırma, çok fazla değişimin, elemanlar üzerinde alaycılık, umarsızlık ve fazla çalışmaktan dolayı yorgunluk gibi olumsuz etkiler yarattığını saptamış. Buna verilebilecek gerçek yaşam örnekleri oldukça fazla. Mesela ‘suçun düşürülmesi değişim programı’ kapsamında polislerin daha fazla ama daha sorgulanabilir tutuklama yaptıkları görülmüş. Gazetecilerin ‘daha kaliteli haberlere odaklanan bir değişim stratejisinde’ uydurma kaynaklar yarattıkları da vaki. Yani süreç değil, sonuç odaklı bir çalışma biçimini yaratıyor bir noktadan sonra sürekli değişim. Kaş yaparken göz çıkarmak tam da bu oluyor herhalde.
--------------------------------------------------------------------------------
Şirketlerdeki yeni yönetimsel yaklaşımları nasıl karşılıyorsunuz?
Ne kadar az değişiklik o kadar iyi 15,63%
Ne kadar çok değişiklik o kadar iyi 10,02%
Değişiklik güzel ama dozunda 74,35%
not: İnsanKaynakları sitesinden alıntıdır.
